戦略人事とは？人材戦略を成功に導く3つの秘訣

昨今、企業の競争優位を確保するための手段として注目を集めている「戦略人事」。本記事では、戦略人事とは何か、必要とされている背景を踏まえて人事部門に求められることを解説します。

戦略人事とは

戦略人事とは、経営戦略の実現を目指して、経営資源の中の一つである「ヒト」という「人的資源」を最大限活用し、業績向上に貢献するために、経営戦略と連動した、人事戦略を実施することです。

戦略人事の例

戦略人事について、例を挙げて確認してみましょう。

例えば、『既存市場から新規市場へサービスを展開し、事業ドメインを拡大する戦略をとりたい』という企業があるとします。この場合、既存の従業員を教育して新規事業へシフトさせ、組織体制の見直しを行う必要があります。

そのため、『新しい事業へ挑戦する組織風土の醸成』や『報酬制度の見直し』などが求められます。

このように、『事業の実現に向けて人事施策を実施すること』が戦略人事です。

戦略人事と人事の違い

従来の人事は、給与や労務管理など、定型のオペレーション業務が中心で、どちらかというと就業規則に則った管理や前例を重視する傾向があります。戦略人事における施策に伴い、事業部門での異動や体制が決まり、その結果の発令を行ったり、転勤手続きを実施するのが従来の人事の役割でした。

一方で、戦略人事は事前に異動者リストを作成したり、人材補充のための採用計画を立てたり、教育体制を整備したりと、『攻めの人事』を実施します。このように、戦略人事は『ヒト』という人的資源の側面から、積極的に経営に参画し、企業の変革をリードしていきます。

戦略人事が注目される背景

戦略人事が注目される背景には、グローバル化やDXなどによる事業環境の急速な変化が挙げられます。事業環境の変化が緩やかだった時代の経営戦略は、経営者自身や経営戦略室が打ち出すのが一般的で、人事部門はあまり関与しない領域でした。

しかし、変化の激しい時代に市場優位性を確保するためには、変化に対応できるスキルや知識、経験を持つ人材の獲得が重要です。そのため、人材管理を中核とした優れた経営戦略が、今後ますます必要になると考えられています。

戦略人事が日本企業に定着した理由

戦略人事の語源は、経営学における『戦略的人的資源管理論（Strategic Human Resource Management）』であるといわれています。戦略的人的資源管理論は、1980年代から発展した経営学の研究分野の一つであり、さまざまな議論がなされてきました。

その後、1997年にデイビッド・ウルリッチ氏（以下、ウルリッチ氏）が、戦略的人的資源管理論のテーマの一つとして『Human Resource Champions』（邦訳版『MBAの人材戦略』）という研究を実施しました。

ウルリッチ氏は、この研究を通じて以下のように提唱しました。

『戦略パートナー』『変革エージェント』『管理のエキスパート』『従業員チャンピオン』という4つの役割を定義し、人事はこれらの役割を担うビジネスパートナーであるべきである。

出典：デイビッド・ウルリッチ著『MBAの人材戦略』

この研究をきっかけに、『人事はもっと戦略的であるべきだ、ビジネスパートナーたるべきだ』という論調が日本企業に広まりました。

この論調を示す言葉として、またウルリッチ氏の研究が属していた『戦略的人的資源管理論』という研究分野名も影響し、『戦略人事』という言葉が生まれ、日本企業の間で定着したと考えられます。

2000年〜2010年頃には、ウルリッチ氏の4つの役割の影響を受けながら、HRBP（Human Resource Business Partner）を中心とした人事部のモデル（HRBPモデル）が外資系企業で定着しました。

当時、グローバル化を進めようとしていた日本企業がHRBPに着目し始めたことで、戦略人事という言葉はさらに定着し、現在も日本企業の間で一般的に使われています。

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戦略人事と経営戦略

戦略人事と経営戦略の関係とは、どのようなものなのでしょうか。

経営戦略とは

経営戦略とは、企業が経営目的や経営目標を達成するために策定する、事業計画や施策全般を指します。また、経営資源である『ヒト』『モノ』『カネ』『情報』を、経営目的や経営目標の達成に向けて分配したり、施策実現のための体制を構築することも、経営戦略に含まれます。

戦略人事と経営戦略の関係

経営戦略を実行する上で必要な『戦略』『戦術』『戦力』『環境』のうち、『戦力』と『環境』を担うのが『人事戦略』です。いかに優れた戦略や戦術を立案しても、それを実行する戦力がなければ、戦略の実現は叶いません。

さらに、戦力が十分に力を発揮できる環境の整備も、人事の重要な役割です。

そのため、人事は積極的に経営を理解する必要があります。経営を理解するとは、企業の目指す方向性にベクトルを合わせ、起こりうる事態を予測し、備えることです。

このように、戦略人事は経営戦略を理解し、そのうち『ヒト』が担う領域に関する対策や施策を実行することが求められます。

戦略人事が育ちにくい要因

戦略人事が育ちにくい原因として、以下の3点が挙げられます。

1. 人事部に戦略を理解するビジネス感覚を持った人材が不足している
2. 経営者が人事部をビジネスパートナーとして認識していない
3. 人事部が労務部門として給与計算や社会保険業務に特化している

戦略も戦術も、『誰が』『どのように』実行するのかが明確でなければなりません。つまり、経営とは『ヒトを経営する』ことであり、経営戦略と戦略人事の関係は、事業を成功させるために不可欠なものです。

人事戦略と戦略人事の違い

『人事戦略』と『戦略人事』の違いについて確認してみましょう。

人事戦略とは、採用、教育、労務オペレーションといった人事の業務をどのように改革するかを策定するものです。例えば、優秀な人材を採用するために、採用手法をダイレクトリクルーティングに変更するといったものが人事戦略に該当します。また、業務効率化のために給与業務をアウトソーシングすることや、若手の早期登用を達成するために役職定年制を導入することなども人事戦略の一例です。

人事戦略が失敗したとしても、直接的に事業目標の達成に影響を与えることは少ないと考えられます。

一方で、新規事業のために電気主任技術者を10名採用する必要があるというのは、戦略人事の範疇です。戦略人事の達成は、事業の成否や事業目標の達成に直接的に影響を与えます。

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戦略人事が難しい理由

戦略人事の重要性は認識されているものの、多くの日本企業がその実践に苦慮しています。「日本の人事部」の2022年調査では、約7割の企業が戦略人事として機能していないと感じており、この傾向は2017年から変わっていません。

実践の阻害要因として、人事部門のリソース不足が挙げられます。戦略人事には、制度の見直しや現場ヒアリングなど、日常業務とは異なる専門性の高い業務が必要ですが、人員不足により対応が難しい状況です。

しかし、リソース不足以上に、戦略人事が抽象的な概念に留まり、具体的な方法論が確立されていない点が課題です。各企業が共通認識を持てていないため、実践が進まないと考えられます。

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戦略人事に必要な4つの機能と役割

戦略人事とは、経営目標を達成するために、人材マネジメントを戦略的に行うことです。戦略人事には、主に4つの機能または役割があります。

HRBP

1つ目は、HRBPです。HRBPとは『人事』と『ビジネスパートナー』を組み合わせた言葉です。ビジネスの成果を最大化するために、各事業部門と綿密に連携しながら、人的資源と組織づくりの観点からビジネスをマネジメントすることを意味します。HRBPの主な役割は以下の2点です。

1. 各事業部門の人材や組織に関するリクエストに対応する
2. まだ言語化されていない問題やニーズを引き出し、解決しながら事業を展開していく

HRBPが支援する対象は、主に2つあります。

1. ビジネスリーダー
2. 事業部門で働く従業員

まず、事業戦略の実現に向けて、各部門のビジネスリーダーと連携します。事業戦略に沿った人材戦略の考案や、人材戦略に基づく人材採用・育成計画の実行は、HRBPとビジネスリーダーが協力して検討すべき課題です。

それとは別に、HRBPは各部門で働く個々の従業員の良き理解者になる必要もあります。各事業部門の従業員の相談窓口になるなど、個々の従業員に対しても幅広いサポートが求められます。

OD＆TD（組織開発＆タレント開発）

2つ目は、OD＆TDです。

OD（Organization Development）とは、企業理念の浸透や組織文化の醸成を通じて、組織をあるべき方向、あるいは将来的に目指したい方向へと導く組織開発を指します。

TD（Talent Development）とは、タレント開発と訳され、理想的な組織を構築するために必要な人材育成を行い、育成した人材に活躍してもらうことを指します。

ODとTDは、どちらか一方が欠けても成立しません。両者は表裏一体の関係にあると言えるでしょう。

CoE（センターオブエクセレンス）

CoE（Center of Excellence）とは、人事に関する専門領域に特化したコンサルティング機能を指します。主にビジネスパートナーをサポートし、社内の人的資源に関する各専門領域において、企画や設計機能の役割を担います。採用活動を例に挙げると、

• どのような人材を
• どのような採用方法で
• いつまでに採用するのか

といった具体的な採用計画を立てることが、CoEに課せられた役割です。CoEは、その他にもさまざまな制度設計や開発の役割を担っています。

例えば、

• 評価制度や報酬制度など、各種制度の構築
• 研修プログラムやトレーニングメニューの開発
• 人事システムの設計と開発

などが挙げられます。

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OPs（オペレーションズ）

OPs（Operations）は、人的資源に関する実務のエキスパートです。各事業部門を横断し、地域的な制約も排除することで、コスト最適化と効率化を実現するためにシェアードサービス化やアウトソーシング化を推進します。CoEが設計・構築した各種ソリューションを、実際に運用・管理するのがOPsの任務です。定型業務をアウトソーシングしている場合は、アウトソーシング先の管理もOPsが行います。

採用活動を例に挙げると、OPsは採用に関する詳細なプロセスや、採用された人材の入社までのフォロー・サポートなどを担当します。その他、従来の人事部が行っていた給与計算・支給・福利厚生、勤怠管理・労務、人事システムの運用、新卒採用の実務運営、駐在員管理などもOPsの業務範囲に含まれます。

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戦略人事の立て方

戦略人事の実践には、6つの大事なステップがあります。それぞれのステップについて確認していきましょう。

1．経営ビジョンを理解する

戦略人事を実施するための最初のステップは、『経営ビジョンの理解』です。経営ビジョンを理解するには、経営方針を読み解き、企業が社会においてどのような使命を担っているのかを把握する必要があります。

2．人材ビジョンの策定

戦略人事を実施するための2つ目のステップは、『人材ビジョンの策定』です。人材ビジョンの策定とは、経営ビジョンが達成された際に『従業員がどのような状態であるべきか』を具体的に示すことです。

例えば、『食を通じて社会に貢献する』という経営ビジョンがある場合、そこで働く従業員の理想像を策定します。『食のプロフェッショナルとして日々研鑽を積み、食を創造する』『仕事と家庭を両立させ、従業員一人ひとりが生き生きと働いている』といった具合です。

3．中長期経営計画を理解する

戦略人事を実施するための3つ目のステップは、『中長期経営計画の理解』です。中長期経営計画を理解するために、計画書から向こう数年の『企業目標』を把握します。その上で、『ヒト』という人的資源に対するニーズを明確にします。

4．中長期人事計画の策定

戦略人事を実施するための4つ目のステップは、『中長期人事計画の策定』です。中長期人事計画の策定では、人材ビジョンを基盤とし、中長期経営計画で示された人的資源に対するニーズを具体的に計画に落とし込みます。

5．採用計画と人材育成計画の策定

戦略人事を実施するための5つ目のステップは、『採用計画と人材育成計画の策定』です。採用計画と人材育成計画の策定では、経営計画のニーズに基づいて、必要な人材の採用人数や採用時期などを計画します。

また、例えば2年後に新工場を建設する計画がある場合、2年以内に工場長候補を育成する計画を立てます。

6．組織人事戦略

戦略人事を実施するための6つ目のステップは、『組織人事戦略』です。組織人事戦略とは、経営方針に沿った組織開発を指します。人的資源が経営方針に沿ったアウトプットを出せるかどうかは、組織開発によって大きく左右されます。

組織開発では、マネジメントスタイルを通じて、目標達成に向けて粘り強く努力する『グリット』を構築します。戦略人事が机上の空論に終わらないためには、組織開発を行い、その後の状況を継続的にフォローアップすることが重要です。

戦略人事に必要な要件

ここでは戦略人事に必要な要件について見ていきましょう。

1．人事のプロフェッショナル

戦略人事は、人事部門の責任者が担当します。その業務範囲は、経営層と経営課題や理念、経営目標など人材マネジメントの関係性について協議することや、現場のビジネスリーダーや従業員と現在直面している人事課題への対応を検討することなど、広範囲に及びます。

人事分野における幅広い専門知識と経験を有するプロフェッショナルであることが最低条件と言えるでしょう。

2．経営戦略、事業戦略の理解

人事部門の専門知識に加え、経営戦略や事業戦略への深い理解も大切です。

戦略人事が担う具体的な業務には、ビジネスリーダーの良き理解者として事業戦略に沿った人材戦略の立案、人材戦略に基づく採用や人材育成の計画・実行、事業部の従業員の相談窓口などが挙げられます。

戦略人事が各事業部の戦略達成や目標実現、成長を人材面から支援するためには、各事業部の取り組み、事業の在り方、企業全体の理念、経営計画などに関する深い理解を持つことが大事です。

3．成果力

成果力とは、平易な言葉で言えば『仕事ができる能力』のことです。これは、人事部門の責任者のみならず、一般的なビジネスパーソンが持つべき能力の一つです。しかし、一般的なビジネスパーソンに求められるレベルよりも高い水準が要求されることは容易に想像できるでしょう。成果力は、主に以下の4つの分野で構成されます。

• 課題把握能力／問題解決能力
• コミュニケーション能力
• リーダーシップ
• グリット（やり抜く力）

これら全てを高いレベルで維持するのは困難かもしれません。しかし、可能な限り高いレベルで各能力を維持できれば、他の能力にも良い影響を与え、相乗効果によってより高い成果力を発揮できるでしょう。

戦略人事の実践における3つのポイント

戦略人事を実際に行うために、先ほど説明した手順を具体的な計画に落とし込む際に必要なポイントを3つ選び、詳しく説明します。

1．人事管理の成果を定める

戦略人事の実践において、まず大切なのは人事管理における成果目標の明確化です。これは、経営戦略と人事管理、そして経営成果を結びつける上で不可欠な要素となります。しかし、多くの企業が成果目標の設定に苦慮しているのが現状です。

成果指標は多岐にわたりますが、ここでは3つの指標に絞って解説します。

成果指標1：戦略遂行に必要な人材の確保と活動の促進

経営戦略に基づき、必要な職務、役割、能力を定義し、適切な人材を採用・育成・配置します。単に人数を揃えるだけでなく、従業員が期待される活動を実際に行うことが大切です。

成果指標2：従業員のモチベーション向上

従業員満足度やエンゲージメントなど、従業員のモチベーションを向上させることで、生産性やイノベーションの向上を目指します。従業員の「気持ち」を重要な成果指標として捉え、改善に努めます。

成果指標3：会社、各部門における人事面での重要な問題の解決

経営戦略遂行上の課題を特定し、解決を図ります。経営層や各部門と連携し、人事データ分析や対話を通じて課題を明確化し、解決に向けた取り組みを行います。

企業や各部門における人事課題について、現状の共通認識の程度を改めて把握し、共通認識を構築することも、戦略人事の実践において有効です。

2．人事管理の全体的な調和を意識する

2つ目のポイントは、人事管理の全体的な調和を意識することです。

各人事管理の整合性が高いほど、目標達成は容易になります。しかし、変化を求める場合、既存の整合性が阻害要因となることもあります。

そのため、人事管理全体の関連性と整合性を意識することが大切です。これは『戦略的人的資源管理論』では水平適合と表現されます。

例えば、近年、キャリア自律支援としてキャリア研修を導入する企業が増えています。これは、従業員のエンゲージメント向上や成長加速を期待するものです。

しかし、キャリア研修のみでは、配置転換が企業主導の場合、自律心が低下したり、転職に繋がる可能性があります。

『企業主導の人材配置』を重視してきた企業では、自律心を育む環境が整っていない可能性があります。

そのような企業がキャリア研修を導入しても、効果は限定的です。これは、旧来の人事管理と新施策の整合性が低いことが原因です。

新たな人事施策導入時は、既存の人事管理との整合性を考慮することがポイントとなります。

3．他組織との連携を視野に入れ、人事部の役割を明確にする

最後に、戦略人事の文脈でよく取り上げられる人事部の役割について確認します。

戦略人事の実践には、経営陣や現場部門長と協力し、企業が抱える課題や対策を議論しながら、人事戦略を策定・実行する役割が求められます。この役割を人事部が担う場合、その一部を担う人をHRBP（Human Resource Business Partner）と呼ぶことがあります。

ただし、必ずしもHRBPという組織が必要なわけではありません。HRBPという名称を使わずに、同様の役割を担っている企業も存在します。

• 『部門人事』という名称で同様の役割を担う
• 『人事課 配置班』として、配置などの特定の人事管理に特化し、各部門長と連携する
• 従業員数が少ない企業では、人事部長がHRBPの役割を兼務する
• 現場に部門内教育機能を持つ組織がある場合は、人事が連携して戦略人事の役割を担う

このように、戦略人事の実践においては、経営陣や現場部門長と協力し、企業の課題や対策を議論しながら人事戦略を策定するなど、さまざまな形態が考えられます。

留意すべきは、各組織がどのような役割を担っているのかを明確にし、強化すべき役割を特定することです。人事部だけで全てを担うのではなく、さまざまな組織と連携し、総合的に戦略人事の役割を遂行することが不可欠です。

まとめ

変化の激しいニューノーマル時代。企業の未来を左右する経営戦略には、柔軟な対応が求められます。そこで注目したいのが、戦略人事です。

これからの人事部門は、経営のパートナーとして、より重要な役割を担うことになるでしょう。経営層と手を取り合い、企業の未来を共に創り上げていくことが求められます。

そのためには、事業への深い理解と、社内外の関係構築が大事です。人事部門が誰よりも企業を理解し、戦略を支える存在となることが、企業の成長を力強く後押しするでしょう。

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